还在为呆滞物料苦恼？这份总结很到位！
众所周知，库存是生产的重要阵地。库存过多，占用场地和资金，不仅容易滋生仓管员的惰性和腐败，更容易掩盖很多生产运营中的问题。一大堆难以消化的呆滞料，无处可用，但放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。
什么物料是呆滞物料
呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？由于不同行业的特点也不同，不同企业对呆滞物料的定义也各有差异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。
02呆滞物料产生的原因
呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？
产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单、供应商送货质量问题、客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。
03呆滞物料的处理策略
工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产
01工艺更改、设计变更产生的呆滞物料
产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。
同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
02预测不准或订单变更产生的呆滞物料
当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用"近细远粗"原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。
03客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。
04采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。
PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。
04各相关部门呆料的预防措施
销售部门
·加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料
·客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料
·消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料
·销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门
产品部门
加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料
设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料
设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加
·
计划与生产部门
加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生
生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料
生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少
新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料
货仓与物控部门
材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象
对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生
强化仓储管理，加强帐物的一致性
·采购部门
减少物料的不当请购、订购
加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低
·检验部门
物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行
加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会
·
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同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
02预测不准或订单变更产生的呆滞物料
当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。
如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用"近细远粗"原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。
03客户退货产生的呆滞成品
客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。
04采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料
采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。
PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。
如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。
总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。
04各相关部门呆料的预防措施
销售部门
加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料
客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料
消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料
销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门
产品部门
加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料
设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加
计划与生产部门
加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生
生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料
生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少
新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料
货仓与物控部门
材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象
对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生
强化仓储管理，加强帐物的一致性
采购部门
减少物料的不当请购、订购
加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低
检验部门
物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行
加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会
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