中国国旅财务共享推动企业转型

 中国国旅是中国最大的旅行社和免税品公司，其业务涵盖了线上线下旅行社、签证中心、会展、机车票、有税及免税零售、大卖场、商业地产、旅游客运、景区景点、物业管理、电子商务等。其所涉及的子公司多达250余户，分公司及门店1000多家。同时，其管理链条长达五级，所涉及的分公司和门店分布广泛，很多分布在偏僻的边境口岸。

五大管理难点促使财务转型

如此繁多的业务种类、如此复杂的管理链条，对于集团财务管理而言必然带来相应的问题。

难点一：点多面广。如前文所述，法人单位特别是分公司和门店众多、地域分布广特别是很多地理偏僻；同时，业务面广，主营业务有十几种。

难点二：业务及经营模式灵活多变。旅游及零售业务面临激烈的市场竞争，业务及经营模式灵活多样，应市场变化快。

难点三：人员流动大。近几年旅游行业高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。

难点四：业务系统多。国旅集团内各企业现有的业务系统众多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外联系统、外交部签证系统、海关仓储系统、供应链、终端零售系统、物流系统、oa系统等。

难点五：核算细、数据量巨大。内部交易多、合并抵消细化到单团、发票号等;月但巨量及凭证量巨大，譬如：总社本部一家单位月单据量平均在1.5万张、凭证量7000张左右(含大量的合并制单)。据统计，2015年数据量超过500G。

为了应对上述财务管理难点，同时实现财务管理工作转型，中国国旅集团早在2014年就提出建设财务共享服务中心，其中更明确了三大建设目标，即：

目标一：提高会计核算规范性及会计信息质量。因为业务、人员等等的复杂性，同时国旅集团作为上市的央企，必须要借助财务共享守住合规经营底线、大幅提高会计核算规范及会计信息质量。

目标二：提高财务信息生成与传递的时效性。以往国旅祭坛的报表需每个月由各地子公司上报，集团再花时间编辑整理，然后再送到国资委、财政部，这很大程度影响了传输效率。国旅集团需要借助财务共享服务实现报表意见合并，实现业务财务一体化，快速适应和满足监管机构及集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性的要求。

目标三：推动财务管理转型，支持企业转型发展。这是最终的目标，建设财务共享服务中心不仅是为了财务集中，更主要是是推动财务转型，最终支持企业转型发展。国旅的发展速度非常快，每年的增长幅度超过30%，这要求财务需要快速支持。

在2014年，中国国旅就开始进行各种可行性调研，最终确定用友作为财务共享服务中心的软件及实施商。经过前期的软件方案设计讨论以及各种测试，最终在2015年7月1日，国旅集团开始分九批组织各级子公司上线，截止目前，集团内仅剩总社所属10家子公司(将于5月1日上线)外，其余所有各级子公司、分公司及门店均已实现正式上线并完成系统切换，运行良好。 

国旅财务共享五大特点

国旅财务共享服务中心高效建成，目前看具备五大特点，即：

特点一：业务处理表单化。通过财务共享推动业务处理的规范与有效控制。在建设之前财务共享服务中心之前，国旅集团就开始梳理业务，之后再梳理业务的基础上将国旅集团的各类业务涉及成了120张单据，通过853个收支项目简洁直观地衔接业务与财务。最终的效果是，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是近1806个会计科目按照21984个入账规则及其对应的会计凭证。这实现了数字化的业务，在之后再继续规范流程，对整个流程实现有效控制。

特点二：业务财务一体化。通过财务共享保证财务信息的及时性、准确性、追溯性，实现业财高度融合及财务服务于业务的前置。国旅集团90%的业务都有业务系统，业务系统多达20多套，这类业务系统的信息会传到主数据库里，共享中心直接在主数据库里提取数据生成相应的单据。没有业务系统的，如物业公司，这些业务人员填好单子，财务扫描录入进共享系统中之后开始走相关的流程。

特点三：共享内容全面化。逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖，推动财务转型。目前国旅财务共享中心已经共享内容基本涵盖了财务会计全部内容及部分管理会计内容，并且融入了移动互联网内容。包括网报、会计核算、总账报表、银企直联、多结算中心、资产管理、预算控制、自动合并、移动办公等。后续，全面预算管理、财务分析与诊断、信息化工作平台和管理会计系统也将成为共享内容。

特点四：信息系统集成化。集团大集中，与多个业务系统集成，实时报表、一键合并。在建立财务共享之前，国旅整个信息系统有四套核算系统，还有报表系统、数据库等，如今只有一套共享服务中心，与其他的业务系统建立对接。

特点五：多端应用同步化。国旅集团在建设财务共享服务中心之初就提出，前端、后端和移动端三个端同时上线。如今，绝大多数审批都是通过移动端审批的。

目前国旅的财务共享成效已经初步体现，具体表现在：一是提高业务与财务工作效率；二是提高财务信息质量；三是降低人工及运维成本；四是推动财务管理转型；五是提升管控支持业务转型拓展。

在2016年，国旅集团将继续推动全面完成共享中心建设目标，也就是在5月1日全面完成财务共享上线工作(仅总社)。同时，还将不断优化提升财务共享功能，启动并基本完成财务转型工作(集团)。国旅集团的财务转型工作包含了形成“战略财务-共享财务-业务财务”的财务管理体系；形成完善的新的财务管理体系的制度框架；搭建新的财务管理提下的信息化工作平台。

财务共享服务中心建设五个经验

中国国旅财务共享服务中心经过前期调研、供应商选择、产品打磨、上线的严谨测试等等各个环节，才让财务共享上线后收获预期的成效。于大型企业而言，财务共享服务承担着促进财务管理转型、助力企业转型的职责，所以企业需要做好各种准备。

经验一：财务共享服务不等于财务集中管理。财务共享时代就是互联网＋的时代，这个时代里将会有很多传统会计人员被淘汰，财务共享对于高端财务人员的需求会更加旺盛。而财务共享更应该被当做是一个平台，一个可以盈利的平台。中国国旅的财务共享中心就将接入的子公司当做客户来服务，而并不是简单地实现财务集中管理。

经验二：财务共享不等于财务信息化。财务共享的实施方法、路径与以前的信息化完全不一样。信息化的基础是会计科目，而财务共享与审批内控都相关。另外对于财务人员来说，以往信息化是被利用的一种手段，如今财务共享会成为财务人员的一种革命。

经验三：影响共享建设关键因素。有三点很重要，一是战略高度，财务共享建设应该放到整个集团的战略高度上，而不是财务战略;二是产品和实施，目前市场上财务共享的产品都是摸索中建立，用友NC65是比较好和完善的产品，同时用友可以实施自己的产品;三是影像系统。财务共享一定程度上就是财务信息细化和影像系统以及财务管理模式三种结合的产物。

经验四：各方在共享建设中的作用与关系。缕清并发挥企业方、咨询方、产品方和实施方的角色和作用。

经验五：财务共享展望。财务共享发展的速度将会非常快，其建设方式也会出现内部构建和外包的模式并存的情况。

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