医药行业发展趋势与项目经验分享

 传统的医药行业更多的是药品生产跟药品销售这种商业行为。实际上来说，现在很多的医药企业已经开始向上下进行延伸，除了药品的生产之外，已经成为未来大健康产业整个产业链的一个核心的部分。

那么大家知道大健康产业链，实际上是一种新型的行业新型的行业。在这个产业中包括了传统的药品生产销售，包括了信息医疗器械的生产销售以及保健品相关的生产销售，同时还有另外一大块，未来以健康管理和健康咨询为核心的应用——以老百姓的健康为核心的应用。 

第一，因为大健康产业是比较新鲜的行业，因此国家也出台了一系列相关的政策来促进整个行业的发展。包括健康中国2030的医药行业规划、中药发展的规划以及新医保的改革、创新药品的申报等一系列的政策，对整个以医药为核心的大健康产业链来说属于一项政策红利，也推动了这个产业的发展。

第二，大家知道中国现在的人口基数在增加，老龄化、慢性病的爆发、环境的持续恶化，也就造成人们对未来健康的担忧。同时随着人们对健康意识的复苏，对整个医药行业以医药为核心的大健康产业也是一个大的冲击。 

请您给我们讲解一下，医药行业在业务层面的特点与难点吧！

药品是一个比较特殊的行业，它受整个国家政策的监管是非常严格的。在药品行业有两个非常基础的法规，GSP和GMP法规，对生产型企业以及商业型的企业做了一个比较大的管控。另外，从2016年开始，国家也颁布了一系列其他的相关政策。包括现在的两票制、飞检制度、药品的一次性评价以及价格医保的联网、医院的集中采购等一系列政策。实际这些政策更倾向于，是国家为了这个行业的发展多推出的一些红利性政策，也是国家要对这个行业进行严格管控时，出台的一个相应的政策。 

实际上，我们能看到它对整个行业会起到非常大的一个影响，未来一些比较小型的、没有科技含量的、比较松散的企业会慢慢从市场中被淘汰。那么就导致在行业里面出现了另外一个大的趋势，从2015年开始，以国药、华润、上药为核心在全国进行大的兼并。从15年下半年开始，整个医药行业已经进入一个快速大兼并时代。仅仅2018上半年，行业中就发生了140起兼并，涉及到的兼并金额是660亿。那么造成的结果就是以前很多的企业都是单级企业，但是通过重组和兼并，慢慢形成了一个多组织的框架。那么这个多组织的框架，它可能并不认为自己属于行业性的东西，但是从管理的角度上以及从未来的IT建设角度上来看，它就是一个兼并的集团型企业。而这种集团型企业，在未来会给企业带来非常多管理上的挑战。

那么由于医药行业比较特殊，会受到政策的监管——GSP法规和GMP法规。所以在整个医药行业里面GSP和GMP，并不是企业自己炫耀自己的一个东西，而是企业未来是否能够生存的一个底线。如果未来你想要继续生产，想要继续销售，GSP和GMP法规就是你的一个核心底线。 

因此，第一，在未来不管从管理的角度上来看还是从其他的角度来看，我们所有的从药品原材料的购入，包括从生产过程到储蓄过程到营销过程中，我们要完全符合GSP和GMP相关的一些法规。

第二，因为医药行业正处于大兼并的时代，很多企业通过重组和兼并，从独立的企业向多组织慢慢发展。在这个发展的过程中，很多企业管理的思维模式跟IT的应用，还停留在单体组织的模式下。在我们跟很多企业的沟通过程中发现，企业现在的另外一个核心应用，就是当企业属于多组织的时候，如何从财务上、从业务上，对下面的分子公司进行管控，以及不同的公司之间、不同的部门之间如何进行协同。 

那么也就是80%左右的中型企业在刚开始成为多组织的时候所面临的核心考验。我们能够看到医药行业因为政策的原因，信息化应用的时间会比较早，但是应用的程度远远落后于其他行业。那么现在更多的需求还是基于传统的业财一体化集团管控。另外，由于医药行业是未来大健康产业链里面的一个核心的组成部分，因此现在很多企业已经在开始规划自己未来的大健康产业链整体发展的规划。 

大健康产业链未来一定会随着互联网云技术来进行发展，然而现在很多的医药行业的企业的发展，尤其是对未来整个企业的互联网大健康的认识还是处于非常低级的水平。很多企业都认为，大健康就是在天猫淘宝上建一个自己的网站，就是我的互联网应用，就是我的大健康的应用，而在零售企业里面，网下的会员的健康管理就是所谓的大健康的应用。 

所以说，很多企业的大健康、包括未来的互联网战略，实际上都处于一个非常初级的阶段。基于医药行业从管理的角度以及未来发展的角度上来说，这也是一个非常大的难点。 

面对当前的形式和问题，医药行业对信息化、数字化管理的需求是什么？

首先，刚才我们在前面提到过，医药行业的特殊性以及两个法规的底线，那也就是说我们在进行整个IT规划和IT建设的时候，最核心的诉求就是我们整个产供销要符合GSP和GMP和其他一些相关管理的政策要求。 

第二，我们刚才也说了，现在的很多企业已经由单体组织变成了多组织。不管它自己是否把自己叫成集团性企业，但是实际整个内部的运营管理层面是按照集团的运营模式进行管理。那么也就是说，在未来的信息化建设过程中，它们的另外一个趋势就是基于集团的财务标准化、主数据、资金运算等一系列的集团管控需求来展开。

那么同时，我们的内部协同包括了业财一体化、产供销的内部协同一体化，实际上是针对中小型企业，尤其是中型的集团性企业来展开的一个核心诉求。

同时，医药企业是整个大健康产业链里面的一个核心部分。现在的大型的医药企业里，CIO和企业领导层都已经在考虑，如何在大数据和互联网的基础上，来打造自己整个未来的大健康+战略规划，这也是企业现在需要思考的核心问题。 

结合用友多年的行业经验，请您给我们分享几个项目案例吧！ 

按照我们对医药行业的划分，可以将企业分为医药的生产型企业、医药流通（商业企业）、医药连锁零售企业以及比较大型的集团型企业。但实际上由于并购的加速，一些中型、大型企业成立的时候，它不是一个单纯地模式，可能更多的是由商业、工业、零售，或其他的一些新兴产业混合在一起的大型的混合型企业。 

举例以用友的医药商业合作伙伴来看，我们现在做的最大的一个案例就是海王银河。那么通过我们NC的建设，帮助海王银河打造一个基于集团管控的，包括它的商业和阳光配送业务模式的一个整体解决方案。这个解决方案是基于集团层面的财务资金预算、包括主数据的相应的建设。另外，海王的业务模式比较特殊，是基于省级平台进行二级子集团平台的管控。 

因此我们建造了基于二级省级平台分布式集中管控的业务模式，同时针对它的业务行为，我们也帮它打造了基于GSP管控为核心的整体商业供给业链，支持了整个验货配送为核心的业务的整体模式。同时我们也完成了大概80多家子公司在全国的上线，业务平台都已经开始使用并且得到了较为理想的效果。

以用友医药工业的合作伙伴举例来说，中友华东是典型的一个医药工业型企业。它的产品包括了药品的中成药、原材料等混合性产品，通过我们NC平台的搭建，也完成了基于集团层面的管控，包括基于建批为核心的整个产供销的企业体系，也完成了基于营销端费用相应的性质的应用，现在该平台已正式上线，也取得了相当不错的效果。 

以大型的医药集团型企业举例来说，包括刚才讲到的华东、海王都是大型、集团型企业，但是对企业本身来看它可能比较单一。举例以上药来说，用友帮助上药打造的基于集团层面的一些相应的财务核算，包括主数据的管理、商业智能分析、人力资源等基于上药集团的应用。另外上药的信息化建设比较有特点，它下面的二级子集团进行独立的信息化管控，包括上药工业的最大的信谊二级子集团。通过信谊的建设，我们完成了信谊的二级子集团基于财务的资金预算的管控，包括了以GMP为核心的整个生产制造的部分，另外上药独立的营销公司的部分我们也在应用。同时在上药我们也在做另外的尝试，跟一些其他商业伙伴做上药的CSV，也就是整个未来计算机的建设。

现在正在搭建整个咨询的体系，也就是从我们行业的角度来看基于药品传统的生产，包括商业为核心都有相应的案例。 

刚才我们说的一些新型的行业，比如说以健康管理为核心。用友在四川和康禾合作，以养老、会员为核心的整体产业。包括美年大健康，用友和美年大健康合作来搭建以体检为核心的大健康管理部分。 

同时我们也做了其他基于互联网的应用，比如说我们的新零售。在湖南我们打造一个医药类以器械销售为核心的新零售的案例。同时包括国药物流，用友为它打造了一个以公共互联网、以公用云为核心的开放性的第四方物流平台。 

因此，从整个用友医药行业来看，除了我们传统的GSP、GMP，我们产品已经完成了整个的开发和应用之外，也开始在市场新型的大健康+相应的产业链的平台进行研发与探索。 

最后，通过用友多年的项目积累和沉淀，对于医药行业的企业数字化，该怎样去做，请您给出一个建议吧！

根据前面的沟通大家可能也发现了，医药企业相对来说还是比较传统，目前的核心诉求还是一些传统的核心诉求。所以我们在跟企业沟通进行信息化建设的时候，第一部分更多的还是技术平台的搭建，基于基础数据的搭建，包括财务核算、供应链、主数据的管理以及相应的标准化建设。

第二部分在深化的时候，包括了大量的集团管控，以及基于财务的资金预算的管控。另外，在第二部分如果再深入的话，实际上来说是企业的核心应用就是企业未来的CSV的认证。当然CSV的认证主要要看企业自己的意愿，如果在第二部分不行就放在第三部分。

第三部分的话，就是未来互联网相应的应用。比如说用友的营销中台、智能制造、包括上下游之间的协同、内部互联网社交化的协同以及CSV相应的一些认证。 

因此，我们将医药企业在未来信息化建设的过程中分成三个基本步骤。第一，基­­础建设；第二，深入应用；第三，未来互联网相应的应用。在每一个应用过程中，用友会根据企业、根据项目的相应的一些状况，进行相应的调整。

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